Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Октябрь 2010 > Ошибки, допускаемые менеджерами проектов в процессе управления рисками
Управление рисками является сердцем и душой управления проектами. Игнорирование этого процесса может иметь фатальные последствия для выполняемых проектов. Усилия, предпринятые на этапе планирования, помогут сохранить все инвестиции и увеличить вероятность успеха проекта. Однако, одного планирования недостаточно, требуется постоянный мониторинг рисков. Далее представлены типичные ошибки, которые совершаются в процессе управления рисками, и даны рекомендации по поводу их устранения.
Пренебрежение процессом управления рисками предприятия
Управление рисками предприятия (или ERM) определяет процессы, структуры и методики, используемые организацией для определения и управления корпоративными рисками всех типов, в том числе оперативными, стратегическими, финансовыми, рисками соответствия и т.д. Менеджеру проекта необходимо рассмотреть возможные риски в масштабах предприятия и изучать, с какими угрозами может столкнуться организация в течение жизненного цикла проекта. Консультация с начальником отдела по управлению рисками до и во время построения плана управления рисками может оказать колоссальное влияние на развитие плана управления проектом. Управление рисками проекта должно быть сравнимо с ERM, поскольку система управления рисками предприятия может предложить определенные документы, необходимые в процессе управления, оценить вероятность / масштабы воздействия, склонность к риску, предложить программное обеспечение управления рисками. Международный институт по управлению проектами определяет это как факторы риска предприятия (EEF).
Использование неполной структуры распределения рисков
Структура распределения рисков (RBS) является катализатором для выявления большого количества рисков. Рабочие группы по управлению рисками используют ее для идентификации рисков. Структура может быть разработана путем перечисления всех основных причин потенциальных рисков. Она сильно зависит от сферы применения проекта. Каждая отрасль имеет свои собственные риски. Риски, которые действительны для проекта по разработке программного обеспечения, не могут быть применимы к проекту строительства. Менеджер проекта может начинать разработку структуры с имеющегося шаблона и настроить его для конкретного случая, используя опыт работы по предыдущим проектам и знания специфических рисков для сферы применения проекта.
Игнорирование субъективности
Процесс выявления рисков является основой успешного управления рисками. Обычно выявление рисков занимает 60% работы по процессу, остальная работа относится к категории "Просто сделай это!". Существуют различные методы сбора информации, получающие данные от всех лиц, вовлеченных в проект. Вечной проблемой информации по управлению рисками является ее субъективность. Разные люди будут воспринимать риски по-разному. Например, финансовый риск не может привлечь внимание технического директора, и технический риск вряд ли будет считаться риском у финансового менеджера. Ответственность за устранение субъективности и гарантирование качества информации о рисках несет группа управления рисками. Субъективности можно избежать, используя метод Делфи, поскольку он сохраняет анонимность экспертных мнений даже после завершения фазы идентификации.
Передача ответственности по всем рискам проекта менеджеру проекта
Успешное управление рисками не может осуществляться одним человеком. Группе по управлению рисками необходимо установить четкие ожидания и информировать экспертов по конкретным вопросам, вовлеченных в проект лиц, клиентов, членов группы о том, что от них ожидается. Принадлежность рисков должна быть доведена до сведения их владельцев. Менеджер проекта должен следить за состоянием установленных рисков, а владелец рисков должен регулярно отчитываться о состоянии рисков. Один человек в лице менеджера проекта не может владеть всеми рисками. Помимо этого, потенциальные владельцы рисков могут быть не заинтересованы в их идентификации, опасаясь возможной ответственность за выявленные риски. Создание RACI-матрицы управления рисками (ответственность, учет, консультация, информирования) обеспечит четкое распределение и связь между ролями и ответственностью владельцев рисков.
Пренебрежение анализом затрат в процессе управления рисками
Не все риски должны быть управляемыми, некоторые из них должны быть всего лишь приняты во внимание. Стратегией реагирования на отрицательные риски (да, существуют положительные риски, они называются возможности) является "избежать, передать, смягчить, и принять", но многократное повторение стратегии не рассматривается. Риски следует принимать по двум основным причинам: во-первых, невозможность применения первых трех стратегий реагирования, а, во-вторых, неблагоприятного результата при анализе возможных затрат. Например, если возможные потери значительно меньше возможных расходов на осуществление контроля, рациональнее принять риск, в противном случае Вы будете платить $100, чтобы сохранить $60.
Неправильное использование резерва
Резервный фонд может быть определен только после нескольких модификаций плана управления проектом. Резервный фонд должен использоваться только при возникновении запланированного риска. Резерв не следует использовать для любых незапланированных рисков. Также не следует использовать квоты, выделенные для одного риска, на исправление последствий другого риска, исключая ситуации, когда риск, средства которого мы используем, уже возник.
Однократное выполнение процесса
Управление рисками - это итерационный процесс, который должен осуществляться на всех этапах проекта, от начала до закрытия. Неправильно выполнить его только на этапе планирования, равно как и право остановить поиск новых рисков во время выполнения работ. Многие менеджеры проекта поведения определяют возможные риски в начале проекта и забывают о них, пока они не превратятся в проблемы. Менеджер проекта должен поднять культуру управления рисками и попросить членов проектной команды докладывать о новых рисках. Новые риски должны пройти сквозь процесс анализа и планирования стратегии реагирования. Менеджер проекта должен пересмотреть резервы и убедиться, что никакой риск не приведет к возникновению аварийных ситуаций. Важно также поместить вопрос управления рисками на повестку дня периодически повторяющихся совещаний по проекту.
Аналитический модуль в составе системы управления организацией "Простой бизнес" позволяет осуществлять постоянный мониторинг работы организации, "вскрывать" проблемы и определять возможные риски на начальных стадиях проекта. На стадии реализации проекта это позволит принимать информированные решения по вопросам профессиональной пригодности, личной эффективности, распределения ресурсов, определении рынков сбыта услуг.
