Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Март 2022 > Каким будет 2022 год и как к нему подготовится – Prostoy.ru
18.03.2022, 10:00
То, как мы работаем, сильно изменилось за последний год. И организациям необходимо адаптироваться, чтобы привлекать и удерживать таланты в будущем. В начале года важно понять, куда мы движемся в 2022 году. В этом помогут следующие прогнозы. Чтобы максимально их использовать, организации могут адаптировать каждый из них к потребностям своей компании.
1. Определение гибкости развивается.
Сотрудники хотят получить от своей работы самые разные вещи. Им нужны справедливая оплата, возможности роста и развития, позитивная организационная культура и многое другое. Однако за последний год произошел серьезный сдвиг в том, чего больше всего хотят сотрудники. В то время как справедливая компенсация неизменно находится на вершине, новейшим приоритетом сотрудников является гибкость.
Раньше мы думали о гибкости как о гибком графике работы, о возможности работать по пятницам полдня или перераспределять часы в течение рабочей недели. Это устарело. Сегодня, когда сотрудники говорят, что хотят гибкости, на самом деле они имеют в виду, что хотят иметь возможность выполнять свою работу в любое время и в любом месте. Речь идет уже не о перестановке часов, а о полном отказе от идеи «рабочих часов». Сотрудники, по сути, говорят: скажите мне результат и дату выполнения, и я это сделаю.
«Я прогнозирую, что организациям, ориентированным на гибкость, будет намного легче привлекать и удерживать таланты. Некоторые организации отказываются от такой предельной гибкости. Это их стратегический выбор. Это может быть связано с тем, что их продукт или услуга требуют личного рабочего места. Это также может быть связано с тем, что это создает особую культуру или модель взаимодействия для сотрудников. Однако важно отметить, что целенаправленное игнорирование гибкости сократит размер кадрового резерва», – считает автор прогноза Скотт Даст, доктор философии, профессор менеджмента Farmer School of Business, Miami University.
2. Настройка параметров гибридной работы.
Во время пандемии организации были вынуждены отправить сотрудников домой, чтобы они могли работать удаленно. Сотрудники, по большей части, наслаждались этим виртуальным вариантом. Самочувствие, баланс между работой и личной жизнью и продуктивность улучшились. Организации были осторожны, потому что опасались, что сотрудники будут скучать по взаимодействию и сотрудничеству, которые происходят при личном общении. В свою очередь последовал компромисс: гибридная организация работы.
Гибрид – это новая норма. Однако вариантов гибридной работы столько же, сколько и организаций. С одной стороны, организации могут позволить сотрудникам работать дома или в офисе, когда они считают нужным. С другой стороны, организации требуют присутствия сотрудников в определенные дни, иногда до четырех дней в неделю.
Многие организации начинали с середины. Большинство, как правило, просят определенные команды, подразделения или отделы приходить в офис два или три дня в неделю. Проблема здесь в том, что этот командный подход чрезмерно упрощен и в некотором смысле контрпродуктивен. Например, недавние исследования показывают, что виртуальная работа способствует большему, а не меньшему сотрудничеству внутри команды. Настоящая проблема заключается в том, что мы упускаем возможность совместной работы между командами, которая ведет к передаче знаний и организационным инновациям.
У каждого сотрудника есть определенная рабочая/домашняя ситуация и должностная функция. Учитывая эти переменные индивидуального уровня, менеджеры групп уже начинают создавать специальные механизмы для этих сотрудников. Хотя организации установили полномочия для всей организации – подход, основанный на справедливости, – менеджеры не хотят терять ключевых сотрудников и, в свою очередь, готовы заключать своеобразные сделки. Таким образом, последнее слово будет за менеджером, который знает потребности своей команды.
3. Адаптация общения «лицом к лицу».
Виртуальное общение никогда не заменит живого. Важно отметить, что богатство коммуникации различается в зависимости от среды. Асинхронное виртуальное общение отлично подходит для обмена информацией. Синхронное виртуальное общение лучше работает для анализа и уточнения информации. Тем не менее, общение лицом к лицу идеально, когда ситуация сложная. Так участники могут уловить тонкие, эмоциональные сигналы или язык тела. Кроме того, общение лицом к лицу лучше подходит для укрепления доверия, ключевого компонента любой рабочей обстановки.
«Учитывая эти различия, я предсказываю, что организации начнут вкладывать значительные средства в две вещи. Во-первых, это HR-технологии. Многие организации уже используют ту или иную форму опросов, чтобы понять вовлеченность и удовлетворенность работой. Сейчас больше, чем когда-либо, организации также начинают инвестировать в технологии, которые позволяют виртуальным или гибридным сотрудникам лучше узнать друг друга», – говорит Скотт Даст.
Без случайных столкновений и импровизированных разговоров сотрудникам сложно узнать друг друга лично и получить обновленную информацию о том, что они делают и над чем работают.
Второе – качественные выездные встречи. Они должны включать в себя возможности для лидеров участвовать в разработке стратегии или выработке объединяющего видения, для команд – решить свои самые сложные вопросы и выстроить взаимопонимание.
Кстати, реализовывать все эти тенденции с наибольшей эффективностью многим компаниям и менеджерам помогают специальные сервисы для бизнеса, например, CRM-система «Простой бизнес» (доступна для различных отраслей).
