Продукт > Организация > Советы по управлению компанией > Как найти ключевую проблему
Длительное время люди искали универсальный рецепт для решения проблем и задач бизнеса. Но сталкивались с тем, что такого рецепта нет. Потому что эти рецепты не решали ключевой проблемы конкретного бизнеса, которым управляет конкретный человек.
Ключевая проблема вашего бизнеса, как правило, не лежит на поверхности. Подобно корню дерева или вредного сорняка она уходит глубоко. И если с деревьями, как биологическими существами всё понятно, то в бизнесе не всё так просто.
Можно действовать наугад или в соответствие с моделью поведения. А можно применить анализ и логику.
Не многие бизнесмены решаются на анализ причин. Одни считают, что это пустая трата времени и нужно действовать. Другие считают, что это слишком сложно. Третьи, что безрезультатно. Понятно, что все эти мнения не ведут к решению проблемы. Проблему можно решить, только установив её причину. Как правило, в этой причине и скрывается её решение.
К сожалению, за много лет существования менеджмента как науки, все занимались в основном поиском рецептов. Теории мотивации, маркетинга, концепция качества, это всё попытки найти тот самый рецепт. И если рецепт для кого-то оказывался удачным, то его прописывали всем. Но не всем он помогал, а через время, переставал помогать и тем, кто всё-таки имел успех. Также существуют методики поверхностного анализа проблем. Но они опять таки не дают понимания, в чём причина.
Методика поиска ключевой проблемы может показаться сложной, но она вполне рабочая. В основе этой методики взят один из методов Теории ограничений Э. Голдратта. Сейчас в Интернет достаточно информации об этом. В его теории этот поиск ключевой проблемы называется построением дерева существующей действительности. В этой статье мы остановимся на нескольких основных моментах и нюансах применения.
Итак, первое действие это собрать сотрудников, руководителей и выявить все существующие проблемы, составить список. Сбыт, снабжение, персонал, отношения между сотрудниками, клиенты, конкуренты всё в один список. Без всяких приоритетов. Теперь посмотрим на то, какие две проблемы можно между собой связать логически, с помощью слов "Если…" и "то…". От этих двух проблем нужно строить логическую структуру, связывая все проблемы вместе. В конечном итоге это построение выведет вас на ключевую проблему, как корень всех проблем в компании.
Приведём небольшой пример из практики.
Небольшое промышленное предприятие занимается выпуском сантехнических изделий. Было выделено несколько проблем, которые волновали собственников. Первыми проблемами, которые были связаны, стали следующие "Если низкое качество продукции, то низкое качество сырья". Дальше "Если низкое качество сырья, то отсутствие постоянных поставщиков, необходимость закупать малые партии сырья у случайных фирм, остатки" и т. п., "Если есть простои, то это влияет на трудовую дисциплину персонала". Надеемся, логика понятна. В итоге пришли к проблеме, которая указывала на то, что работа коммерческого отдела по сбыту продукции была организована неправильно. Из-за чего отдел снабжения не мог планировать отношения с поставщиками, так как не мог сопоставить планы продаж с планами снабжения. Отсюда были и другие проблемы, такие как простои предприятия, шаткое финансовое положение, то затоваренные склады, то пустые склады, выпуск некачественной продукции. Кстати, управленцы выводили в качестве ключевой проблемы именно качество товара. Когда же проблему выявили в отделе коммерции ситуация резко изменилась. Конечно, нельзя сказать, что вообще не стало проблем, появились другие. Но и их стали решать, используя данный метод.
Как можно видеть, разница между "Проблемы с качеством" и "Организация работы по сбыту в коммерческом отделе" очень большая. До этого, все усилия управленца, направленные на повышение качества, снижение издержек, трудовую дисциплину и текучку кадров в отделе снабжения были тщетными. Новая тактика сбыта решила, как не странно, и проблемы с сырьём, и с издержками, повысилось качество и уровень трудовой дисциплины.
К преимуществам данного метода можно отнести простоту применения. Достаточно простой логики.
Но есть и нюансы.
Первое, необходимость обратной связи. Руководителю нужно получить максимальный список проблем от разных подразделений или сотрудников.
Второе, открытость руководителя и готовность искать ключевую проблему. Самое большое ограничение это мышление управленца. Если руководитель не готов проявить гибкость, посмотреть нестандартным взглядом, то никто его не заставит.
Третье, ловушки мыслительного процесса. Многие, кто начинает использовать этот метод часто идут на поводу у своих мыслей, вместо логики. Соответственно выстраивают логическую цепочку так, чтобы привести к нужным, ранее сделанным выводам. Поэтому лучше составлять логические связи вместе с несколькими сотрудниками.
Четвёртое, вы должны хорошо знать рынок и работу своей компании, организации. Без этого будет сложно выстроить логическую последовательность.
И пятое, может так случится, что ключевая проблема в вас, как руководителе и человеке. Не страшно. Прекрасный повод изменить свой подход к бизнесу. Иначе как можно что-то изменить, не изменив себя.
Приведённый метод только один из многих. Вы можете попробовать и другие методы поиска ключевой проблемы. Или продолжать искать рецепты "эффективного управления".
