Как работает Google: 5 уроков лидерства

 Книга полна принципов, которые, если и не могут быть реализованы напрямую на собственном рабочем месте, все же могут быть внедрены постепенно. Вы не найдете дискуссии о социальных вопросах, это книга об управлении умными креативщиками в атмосфере семейного типа. 

1. Офисы должны быть разработаны так, чтобы максимизировать энергию и взаимодействия сотрудников.   Офисы не созданы для изоляции и подчеркивания высоких статусов некоторых сотрудников. Умные креативщики процветают, взаимодействуя друг с другом. Хорошая «микстура» получается, когда вы собираете всех вместе и даете им «горючее», поэтому главным приоритетом должно быть взаимодействие.

2. Не слушать мнения самых высокооплачиваемых людей.   Когда дело доходит до качества решений, уровень заработной платы не всегда имеет значение, а опыт ценится только, если рассматривается в качестве выигрышного аргумента. Сила же – в опыте, а не всегда в заслугах.

3. Один из наших ранних инженеров, Мэтт Каттс, вспоминает своего руководителя Урса Хелзла, возглавлявшего создание инфраструктуры центра обработки данных Google: тот подбирал небольшие кусочки мусора в коридоре, когда шел через офис  . Этими действиями лидеры демонстрируют свою эгалитарную природу, равноправие: все мы в этом офисе вместе, ни один из нас не может избегать черной работы, которая должна быть сделана. В основном, однако, они делают это потому, что беспокоятся о компании. Лидерство требует страсти. Если у вас ее нет, уходите. 

4. Наши идеальными кандидатами являются те, кто предпочитает взлеты и падения, те, кто постоянно учится.   Их ум настроен на обработку больших изменений, и они любят это. Большинство работодателей ищут людей, которые уже отличились в этой должности до прихода к ним. Но предпочтение специализации, а не интеллекта не всегда эффективно, особенно в области высоких технологий. Мир меняется очень быстро практически во всех отраслях, и компаниям нужно искать людей, которые и будут менять этот мир.

5. Google имеет трехчастную парадигму, которую компания использует, чтобы определить, стоит ли развивать идею.   Во-первых, идея должна быть тем, что устранит большую проблему или даст возможность, тем, что повлияет на сотни миллионов или даже на миллиарды людей. Во-вторых, должно быть решение, которое в корне отличается от всего, что в настоящее время есть на рынке. Мы не пытаемся улучшить существующий способ сделать что-то, скорее мы хотим начать все сначала. И, в-третьих, - прорывные технологии, которые могли бы привнести какие-то радикальные решения в жизнь, должны быть достижимы не в слишком отдаленном будущем. При рассмотрении нашей командой любой идеи сначала проверяется, вписывается ли она в эту трехчастную парадигму. Если нет, она отвергается.

И еще несколько нюансов о лидерстве 

Это гораздо больше, чем просто коммуникации (если вы говорите что-то двадцать раз, а вам до сих пор не внимают, то проблема в вашей идее, а не в коммуникации). 

Это больше, чем просто конкуренция (если сосредоточить внимание на ваших конкурентах, вы никогда не будете поставлять ничего действительно инновационного). 

Это больше, чем просто найм (великие таланты часто не выглядят и не действуют, как вы). 

Кстати, быть более эффективными в управлении персоналом , задачами и проектами сегодня лидерам помогают специальные решения для бизнеса, например, облачный сервис для управления организацией «Простой бизнес». 

Комментарии

Оповещать по e-mail при комментировании